Développer le leader intérieur

Identité de soi

Le moment déterminant le plus fondamental exige que les dirigeants résolvent la question de l’identité personnelle qui a de sérieuses implications pour leur avenir. En lisant la vie de grands hommes, j’ai découvert que la première victoire qu’ils remportaient était sur eux-mêmes. L’auto-leadership était considérée comme leur responsabilité numéro un. “Plus les dirigeants montent dans l’échelle de l’entreprise, plus leur fardeau de responsabilité et leur besoin de se réévaluer et de se réévaluer.” (Fairholm, 1997, p. 6). Une fois que vous avez maîtrisé l’auto-leadership, de nombreux conseils sont disponibles pour diriger les autres. Le leadership des autres fait l’objet de centaines de livres et de cours. L’auto-leadership implique l’identité de soi, l’autorégulation, la croissance personnelle et est vitale pour atteindre nos objectifs, même si nous ne dirigeons jamais une autre personne. London (2001) a affirmé que “les gens doivent se connaître et comprendre leur environnement afin de s’adapter et d’apprendre”. (p. 27).

Les dirigeants qui ne se comprennent pas sont peu susceptibles d’avoir une vision précise des autres ou d’être sensibles aux sentiments, besoins et attitudes des autres. “Pour être efficaces, les dirigeants doivent avoir un aperçu de leurs compétences et de leurs capacités et de la façon dont les autres y réagissent.” (Londres, 2001. p. 29). L’identité de soi fait référence à la façon dont les individus se perçoivent par rapport aux autres – en particulier :

• Conscience de soi : comment on se comporte généralement ou comment on est perçu par les autres ;

• Connaissance de soi : reconnaissance des forces, des faiblesses, des besoins et des émotions ;

• Conscience de soi : conscience des comportements et des sentiments ;

• Auto-évaluation : déterminer les capacités et aptitudes ;

• Confiance en soi : capacité à produire des résultats positifs.

Certaines personnes se connaissent bien, se fixent des objectifs réalistes bien qu’ambitieux et s’attachent à les atteindre. D’autres recherchent des expériences et des défis comme des opportunités d’apprentissage et considèrent les autres comme des modèles et des sources de rétroaction. London (2001) a soutenu que “la clé d’un leadership efficace est la capacité de se soucier et de porter des jugements précis sur la façon dont les autres réagissent à votre égard”. (p. 32).

Définir qui vous êtes

Ne serait-il pas agréable de connaître les clés d’une perception plus perspicace et d’une prise de décision plus sage ? Vos préférences personnelles donnent un aperçu de votre orientation en matière de leadership. Où vous concentrez votre attention (Extraversion ou Introversion), la façon dont vous absorbez les informations (Sensation ou Intuition), la façon dont vous prenez des décisions (Pensée ou Sentiment) et comment vous gérez le monde extérieur (Juger ou Percevoir). Chaque combinaison de préférences est caractérisée par son propre intérêt, ses valeurs et son don unique. Certaines des facettes de votre style de leadership peuvent inclure le fait d’être axé sur les résultats, discipliné, fiable, direct et rationnel.

Identifier les défis

L’inventaire des pratiques de leadership (LPI) a été développé dans le cadre d’un projet de recherche que Jim Kouzes et Barry Posner ont commencé en 1983. Ils voulaient savoir ce que les gens faisaient lorsqu’ils étaient à leur “meilleur personnel” pour diriger les autres. De ce projet est né le modèle de défi du leadership. À partir d’une analyse des meilleurs cas personnels, ils ont développé un modèle de leadership qui consiste en ce que Kouzes et Posner appellent les cinq pratiques : 1) Remettre en question le processus, 2) Inspirer une vision partagée, 3) Permettre aux autres d’agir, 4) Modéliser le chemin, et 5) Encourager le cœur. L’échelle d’évaluation des commentaires LPI va de 1 à 10 et se compose d’enquêtes de vous-même ainsi que de trois collègues. Kouzes et Posner (2002) ont fait valoir que « enseigner une vision – et confirmer que la vision est partagée – est un processus qui engage les électeurs dans des conversations sur leur vie, sur leurs espoirs et leurs rêves ». (p. 143).

Création d’une carte d’amélioration

Pour atteindre une amélioration personnelle, que ce soit physiquement, mentalement ou spirituellement, les dirigeants doivent prendre les mesures nécessaires pour réaliser ce qu’ils souhaitent réaliser. « Les gens n’ont pas seulement une stratégie gagnante ; ils deviennent leur stratégie gagnante. Ils y puisent leur identité car leur stratégie gagnante est à l’origine des résultats dont ils bénéficient actuellement. (Hargrove et Renaud, 2004, p. 110). Lors de l’identification des défis potentiels de l’autonomisation, de la priorisation et de la concentration, il est important que les forces et les ressources nécessaires pour améliorer l’efficacité dans ces domaines soient également identifiées afin que vous puissiez créer une feuille de route qui vous permettra d’améliorer votre développement du leadership.

Le premier défi potentiel est l’autonomisation. Les dirigeants sont prêts à prendre en charge et à aider les gens à traverser des périodes difficiles, mais cela peut permettre aux suiveurs de devenir trop dépendants d’eux. Le milieu de travail d’aujourd’hui a besoin d’employés qui peuvent prendre des décisions, qui peuvent inventer des solutions aux problèmes, qui peuvent prendre des initiatives et qui sont responsables des résultats. “L’autonomisation est une manière fondamentalement différente de travailler ensemble.” (Jaffé, 1991, p. 4). Comment encourager l’empowerment ? En faisant en sorte que les abonnés se sentent responsables de faire un travail et d’améliorer le fonctionnement de l’organisation. “Le nouvel employé est un résolveur de problèmes actif qui aide à planifier comment faire avancer les choses et les fait ensuite.” (Jaffé, 1991, p. 4).

Le deuxième défi potentiel est la priorisation. Les dirigeants sont capables de faire beaucoup de choses, même dans le brouillard de la confusion, et vous êtes prêt à prendre l’initiative. Cependant, les dirigeants ne prennent pas toujours le temps de réfléchir stratégiquement et de prioriser les tâches. Cela pourrait entraîner l’éloignement des gens dans trop de directions. “Le leader détermine quand et où l’impact des individus sera le plus puissant, puis en déduit les moyens de canaliser le contrôle de l’équipe et de canaliser l’activité vers la réalisation des objectifs de l’équipe.” (Snair, 2003, p. 101). Comment les dirigeants devraient-ils prioriser ? En établissant des objectifs clairs, mesurables et réalistes et en identifiant les moyens. “Lorsque les gens commencent à atteindre des objectifs et à obtenir des résultats, leur niveau de confiance augmente et ils commencent à se fixer des objectifs encore plus grands pour eux-mêmes et leur organisation.” (Hunter, 2004, p. 205).

Le troisième défi potentiel est de rester concentré. Les dirigeants sont prêts à accepter les décisions d’en haut et peuvent travailler rapidement pour institutionnaliser les changements. Cependant, les dirigeants ont du mal à rester productifs face à de nouveaux obstacles lorsqu’il y a un manque d’orientation. Mettre tout le monde dans l’organisation sur la même longueur d’onde, concentré sur les priorités du moment, est toujours un défi. Les dirigeants doivent rester concentrés grâce à une communication claire, régulière et à jour. Mai (2003) a fait valoir qu’« une communication efficace en matière de leadership est l’outil le plus puissant pour gérer le changement et la transition dans votre organisation ». Cela minimise la peur, la paralysie et la désaffection qui, à leur tour, peuvent nuire à la performance organisationnelle.

En plus des trois défis potentiels identifiés ci-dessus, il y a toujours le besoin d’amélioration continue de la forme physique, mentale et spirituelle. Le développement personnel doit élargir tous les aspects de la conscience humaine – le physique, le mental et le spirituel. Fairholm (1997) a affirmé que nous avons besoin d’organisations « … qui fournissent non seulement une formation et une orientation sur la façon de faire le travail, mais qui engagent les travailleurs dans un apprentissage constant et le développement personnel de leurs capacités. (page 10)

Amélioration de la condition physique

“Non seulement la forme physique est un objectif valable avec des avantages positifs au travail, mais le sentiment de camaraderie positive et de communauté donne un ton qui se répercute dans l’environnement de travail.” (Cox, 2002, p. 162). Il fut un temps où la marine américaine rendait obligatoires les programmes de conditionnement physique et mettait en œuvre des programmes qui ne parvenaient pas à motiver ou à inspirer les marins. Mais nous nous sommes orientés vers un programme de préparation physique qui « cible la condition physique individuelle et met un accent renouvelé sur le leadership du commandement pour aider à créer une culture de la condition physique dans toute la Marine ». (Mueller, 2000, p. 1).

Amélioration de la forme mentale

Notre corps, nos émotions, notre esprit et notre âme forment la personne entière. Ce n’est qu’en traitant chaque partie de l’ensemble que nous pouvons avoir une santé complète. Notre situation ne contrôle pas la façon dont nous pensons ou ressentons, mais plutôt la façon dont nous pensons détermine notre situation. (Voir Ps 38:3, Prov 13:12, Prov 14:30 et Prov 17:22). La vie est un voyage où l’esprit est le conducteur, le corps est le véhicule et l’âme est le passager. Tous sont connectés et l’un ne peut pas terminer le voyage sans les autres. S’il est un fait que notre condition physique a un impact sur notre état émotionnel et mental, il est également vrai que la façon dont nous pensons, agissons et ressentons un impact sur notre condition physique.

Si une personne n’est pas mentalement en forme, les effets du stress supplémentaire font boule de neige jusqu’à ce que sa forme physique et émotionnelle soit également compromise. La culpabilité, la tristesse, la colère, le chagrin, la frustration, la douleur et l’angoisse peuvent entraîner la maladie et la dégradation mentale. Beaucoup de gens séparent leur vie spirituelle dans une boîte séparée ou un moment spécifique pour le culte et n’intègrent pas la spiritualité dans leur vie quotidienne. Mais la prière agit comme une base pour la méditation et devrait être placée au centre de nos vies. “… beaucoup de gens tirent leur courage moral et leur force intérieure d’une fondation spirituelle.” (Département de l’état-major de l’armée. 2004, p. 46).

Amélioration de la condition physique spirituelle

Le lien entre leadership et spiritualité n’est pas toujours automatique et doit être constamment entretenu. Qui nous sommes est plus important que ce que nous savons. Ce que nous faisons de nos connaissances détermine qui nous sommes. Fairholm (1997) a suggéré que le leadership « … consiste à toucher l’âme des gens, et non à contrôler leurs actions. Le leadership consiste à se connecter avec d’autres personnes au niveau du ressenti. (page 7). Les gens réagissent à la façon dont leurs dirigeants se sentent envers eux. La spiritualité devrait guider nos valeurs personnelles et le sens que nous donnons à nos vies. Le but doit être de renouveler sans cesse notre connexion spirituelle et de l’appliquer à tous les aspects de notre vie.

Forger la voie vers l’auto-leadership

En plus d’avoir l’air bien à l’extérieur, nous devons nous assurer que nous nous sentons beaux de l’intérieur. Que ce soit par l’exercice, la méditation ou la prière, nous avons tous le désir de rester forts, indépendants, confiants et heureux. Et nous voulons être productifs et sentir que nous ajoutons un sens à nos vies chaque jour. Les objectifs sont grands. Ils sont notre incitation à la réussite. Que nous nous fixions des objectifs ambitieux ou que nous essayions simplement de nous en tenir à de petits objectifs dans le cadre d’une routine quotidienne, il existe des moyens de respecter et d’atteindre tous les objectifs de la vie. Visez le progrès, pas la perfection. L’art de devenir la personne que je veux être est un travail en cours et une courbe d’apprentissage constante.

Références

Cox, Dany. (2002). Leadership quand la chaleur est allumée. Blacklick, Ohio : McGraw-Hill Inc.

Département de l’état-major de l’armée. (2004). Manuel de terrain de leadership de l’armée américaine. Blacklick, OH, États-Unis : McGraw-Hill Companies. Extrait le 11 novembre 2005 de http://site.ebrary.com/lib/regent/Doc?id=10083648&ppg=60.

Fairholm, Gilbert W. (1997). Capturer le cœur du leadership : Spiritualité et communauté dans le nouveau lieu de travail américain. Westport, Connecticut : Greenwood Publishing Group, Incorporated.

Hargrove, Robert A. et Renaud, Michel (2004). Votre coach (dans un livre): Maîtriser les défis les plus délicats en matière de leadership, d’affaires et de carrière auxquels vous serez jamais confrontés. San Francisco, Californie : John Wiley & Sons, Inc.

Sainte Bible (1985). Bible d’étude de la version King James. Grand Rapids, Michigan. La Zondervan Corporation.

En ligneHunter, James C. (2004). Le principe de leadership le plus puissant au monde : comment devenir un leader serviteur. Westminster, MD : Groupe d’édition de la Couronne.

En ligneJaffe, Dennis T. (1991). Autonomisation : un guide pratique pour réussir. Menlo Park, Californie : Cours Technologie Crisp.

Kouzes, James M. et Posner, Barry Z. (2002). Le défi du leadership. Troisième éd. San Francisco, Californie: Jossey-Bass Books.

Londres, Manuel. (2001). Développement du leadership : chemins vers la compréhension de soi et la croissance professionnelle. Mahwah, NJ : Lawrence Erlbaum Associates, Incorporated.

Mai, Robert. (2003). Leader en tant que communicateur : stratégies et tactiques pour fidéliser, concentrer les efforts et stimuler la créativité. Saranac Lake, New York : AMACOM.

Mueller, Ingrid Lieutenant (2000). La marine lance la culture du fitness avec de nouvelles normes. Pensacola, Floride. Affaires publiques du commandement du personnel de la marine. Consulté le 1er novembre 2005. [http://www.chinfo.navy.mil/navpalib/news/navnews/nns00/nns00013.txt]

Snair, Scott. (2003). Arrêtez la réunion Je veux descendre ! Comment éliminer les réunions interminables tout en améliorant la communication, la productivité et l’efficacité de votre équipe. Blacklick, Ohio : McGraw-Hill Professional.

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